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為什么要推行精益生產(TPS管理)?

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發表時間:2017-07-23 14:13作者:益至精益咨詢網址:http://www.mf68xyz.cn

“管理出效益”,“向管理要效益”這樣類似的話我們聽到很多了,但是管理真的可以給我們帶來效益嗎?管理如何給我們帶來效益?管理從企業什么地方給我們出效益?管理可以從兩條途徑創造效益,管理可以通過創新(包括技術、市場和管理的創新),提高產品價值從而產生額外效益;管理也可以通過建設精益求精的過程,降低成本來產生效益。


打個比方,企業都以贏利為目的,在彼此競爭中,為奔向達到這個目的,企業有兩種做法,一是在奔跑的過程中不斷強身健體,通過持續改進提升基礎管理,以最精益的過程,以最少的投入換取最大的產出,從而戰勝其他競爭對手;另一種做法是尋找更佳的道路去達到目的地,通過突變式的創新(包括技術、市場和管理的創新),從而戰勝其他競爭對手。這也是戰略管理理論中經常提到的成本戰略和差異化戰略兩種典型的企業戰略。  


我們看到一個典型的例子,兩個企業,一個中國企業,一個是韓國企業,相同的制造工藝和設備。韓國企業生產的一個產品拿到中國企業來生產,結果產品做出來價格比韓國企業的定價還高,否則就要虧損。中國企業的一個員工的人力成本、固定資產投入比韓國企業要高嗎?答案是否定的,那為什么韓國企業做出了價格更低、質量更好的產品,這就是管理在其中發生的作用。但是要讓管理產生這樣的效益,需要一個長期的過程,不是一天兩天能夠辦到的,甚至不是一年兩年能夠辦到的。


“向管理要效益”是一個長期的過程,是一個兼顧企業短期利益和形成長期競爭力的過程。相信韓國企業曾經付出艱辛的努力才走到這個水平。是什么讓韓國企業走到今天的水平,是市場,市場不斷成熟和成長,不會滿足于“價廉物劣”,于是企業必然要從低水平的滿足市場需求到更高水平的滿足市場需求,企業之間的競爭也必然上到一個更高的層次,不能上到更高層次的企業被淘汰,這就是市場的進化法則。而我們的企業每天喊著“向管理要效益”,卻從來不肯耐著性子一點一點的做基礎管理,因為眼前的事情是最看得見的,是最緊急的。


到現在,我們很多企業降成本的方法還是降工資和延長勞動時間、降原材料價格、超期超負荷使用設備、甚至以次充好,因為這樣是最直接的也是最看得見的“要效益”的辦法。但是這樣的競爭方式是一種短期行為,因為它雖然直接的降低了現在的產品成本,但犧牲了質量、員工參與、損害了供應鏈關系,最終失去的是企業長期的競爭力。


如果別的企業采取的是同樣的“要效益”的辦法,那么我們會長期處在低水平的競爭中,每個企業都能夠相對來說占有一席之地。但是如果一些企業找到了另外的“要效益”的方法,既有效益又提高了企業的長期競爭力,那么若干年后,但市場競爭越來越激烈時,這樣的企業會逐漸占據市場,打敗那些慢慢失去了競爭力或沒有進步的企業。


提高企業競爭力的正確做法,企業的價值流需要以最短的生產周期,最低的成本,最好的質量和最可靠的交貨向顧客提供服務或產品的方式流動。


“向管理要效益”,從何處入手?如果我們把效益定義為“投入產出比”,我們就要追求“少投入多產出”。問題在于我們首先沒有明確定義哪些產出是客戶需要的,于是我們可能做了很多不符合客戶需要的產出,但客戶并不買帳。其次,更為重要的是,我們把所有目光放在了“降低投入”,于是降工資、降材料價格、以次充好以減少投入,卻沒有注意到投入的資源在形成產品的過程中存在大量的浪費,企業的資源被無謂的消耗而沒有增值。


“向管理要效益”就是要從消除企業當中的大量浪費來要效益。浪費無處不在,我們把制造企業存在的浪費分為七類,并總結出企業的三大敵人:不均衡、超負荷和浪費。如何消除這些浪費呢?長期以來,人類對于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動的速度,提高生產效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進和提高,如發明效率更高的設備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正增值的時間僅占總周期的1~5%。并且加工效率越高,非增值過程時間所占比例越大。在僅僅1~5%的空間里的改進對于減少全過程浪費的貢獻越來越小。豐田號召消除浪費的貢獻就在于將改進的著眼點轉移到占周期時間95%的非增值活動上去。在占95%時間的非增值活動里挖掘潛力會收到事“半”功倍的效果。


消除浪費就要我們踏踏實實做好基礎管理,管理精細化;打個比方,我們把一個管理不善的企業比做一根松松垮垮的繩子,上面有大量的松弛點,浪費也就應運而生了,存在的問題(諸如質量、設備維護、庫存、人員培訓、安全等問題)被掩蓋起來,企業沒有足夠的壓力和緊迫感去解決這些問題,從而縱容浪費的繼續存在,這就是大批量生產方式的弊端,雖然這樣不能為客戶提供低成本、高質量的產品,但可以勉強滿足客戶的最低需求。


我們企業就一直處在這種“勉強滿足客戶”的狀態,而客戶好象也對這種“勉強滿足客戶”的狀態習以為常,因為還沒有一個企業能夠提供更優質、低價的服務。而精益生產之所以能夠消除浪費,是因為精益生產的核心之一——準時制(JIT)的生產方式使制造流程按單件流的形式組織、從客戶端拉動進行運作,這樣就讓從前那根松松垮垮的繩子徹底繃緊了,原來掩蓋在海平面下的各種問題暴露出來了,如果我們不立刻去解決問題,就馬上會影響客戶的需求的滿足,從而逼使企業必須消除企業中存在的問題和浪費,否則后果是難以承受的。


精益生產方式從客戶角度定義價值和識別價值流,然后想盡一切辦法讓價值流能夠流動起來,再從客戶端拉動這個價值流,為用戶提供盡善盡美的價值。從客戶角度定義和明確價值讓企業避免做客戶不買單的冤枉活,而拉動和流動,也讓價值流中的每一個環節更貼近客戶,而不是被庫存和部門籬笆所隔斷。流動要求整個價值流必須是高度穩定和高強度的,否則馬上會出現斷裂、中斷,從而逼使企業不斷去加強和改善管理,提高穩定性。準時制的生產方式通過客戶拉動使企業能夠以最快速度滿足客戶快速變化的需求,而且是以低的成本和穩定的質量。


這是個勃論,我們要拉動生產必須要有扎實的管理基礎,而迫使我們真正肯花工夫去加強基礎管理的有效工具又是拉動生產,是先有蛋還是先有雞呢?  


精益生產和大批量生產一個很大的區別在于它們各自采取的“拉動”和“推動”生產方式。相對于推動生產方式,拉動生產方式有兩個顯著的優點,一是能夠低成本快速響應客戶;二是它迫使過程必須精益,從而使企業中隱藏問題和浪費得到根本性的解決。   拉動生產和推動生產的區別在什么地方?


當我們去了解現在我們的現場的每個過程如何為其顧客(下一道工序)做什么、做多少和什么時候做,你可以發現:材料流動是由生產者推動,而不是顧客(下一道工序)拉動?!巴苿印币馕吨^程生產不考慮下道工序或顧客的需要,只是“推動”向前進行。


典型推動的結果是,生產按照猜測的下一過程的需要所制定的計劃進行。不幸的是幾乎所有的企業都不可能一直保持這樣生產,因為市場的變化無常和系統內的各種異常因素導致生產很少能按計劃進行。當每個過程按其自己的計劃生產,各個過程就像一個“孤島”,不與下道工序即顧客聯系,結果就會制造大量的中間庫存或者下工序不需要的產品,形成大量的浪費。每個過程按其節拍生產并批量運行的情形,是大批量和推動生產的情形,而不是拉動生產的運作方式。


在這種情況下,供應過程將趨向制造顧客過程現在不需要的部件,只好推去存儲。這種“批量和推動”形式過程使得建立從一個過程到下一個過程連續流動工作幾乎無法實現,而連續流動是精益生產的標志。


企業要實現均衡生產全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則,把后道工序作為前道工序的用戶,首先著重于生產制造過程,實現生產過程的精益化。在生產領域推行精益化管理,一般都是從現場整頓入手的。因為,它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的老習慣、老作風,搞起來容易,堅持下去很難,需要全員參與、常抓不懈、持之以恒地進行。只有這樣我們才能真正的從“管理出效益”,“向管理要效益”。


精益生產方式是市場競爭的產物,是一個弱者戰勝強者,是企業在逆境中拼搏、開創出來的新路子。



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