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TPS管理模式

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發表時間:2017-07-22 17:18作者:益至精益咨詢網址:http://www.mf68xyz.cn

豐田生產管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉,同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上,建立了各自的管理系統,以試圖實現標桿超越,像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。中國第一汽車集團公司和東風公司也都推行了JIT和“一個流”,取得了一定成效。


但是,令人驚異的是,盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受,但學習者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環境差別之外,主要是未能把握豐田生產方式的實質,因此只能做到“形似”,而不能做到神似。以下從縱(歷史發展)、橫(管理特點)兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。


一、 JIT生產方式

JIT(Just In Time,簡稱JIT)生產方式的基本思想是"只在需要的時候,按需要的量,生產所需的產品",也就是追求一種無庫存,或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。


JIT生產方式以準時生產為出發點,首先暴露出生產過量和其他方面的浪費,然后對設備、人員等進行汰淘、調整,達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面,JIT的基本原則是在正確的時間,生產正確數量的零件或產品,即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨,改為后道工序根據"看板"向前道工序取貨,看板系統是JIT生產現場控制技術的核心,但JIT不僅僅是看板管理。


JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費,具體要達到以下目標:

1、廢品量最低(零廢品)。JIT要求消除各種引起不合理的原因,在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2、庫存量最低(零庫存)。JIT認為,庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。

3、準備時間最短(零準備時間)。準備時間長短與批量選擇相聯系,如果準備時間趨于零,準備成本也趨于零,就有可能采用極小批量。

4、生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統,應變能力強,柔性好。

5、減少零件搬運,搬運量低。零件送進搬運是非增值操作,如果能使零件和裝配件運送量減小,搬運次數減少,可以節約裝配時間,減少裝配中可能出現的問題。

6、機器損壞低。

7、批量小。


JIT的基礎之一是均衡化生產,即平均制造產品,使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化,在JIT中采用月計劃、日計劃,并根據需求變化及時對計劃進行調整。


JIT提倡采用對象專業化布局,用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間,在工廠一級采用基于對象專業化布局,以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動,減少通過時間。


JIT可以使生產資源合理利用,包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時,要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時,可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成;當需求量降低時,可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義;而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題,發展多功能設備。


JIT強調全面質量管理,目標是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并設法解決問題,JIT中還包含許多有利于提高質量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。


近年來,在我國的汽車工業、電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT,獲得了明顯效果,例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業,結合廠情創造性地應用JIT,取得了豐富的經驗,創造了良好的經濟效益。


JIT以訂單驅動,通過看板,采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來,使物資儲備,成本庫存和在制品大為減少,提高了生產效率,這一生產方式在推廣應用過程中,經過不斷發展完善,為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀,提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目,被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。


二、"看板"方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件,而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密,因此為了徹底解決這個問題,豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系,這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系,所以,"看板"和"及時供應"等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用,使運輸中造成的損失減少到最低程度,并大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來,免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題,并加以糾正。


三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時,能夠使生產能及時反映市場的變化,并在逐步改善提高的基礎上,最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術,特別是以JIT為重要內容的TPS,下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理,從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。


1、員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為,要想實現及時化、質量穩定的生產,就必須從作業活動的細微之處抓起,把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程,并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。


這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中,同時也被運用在企業的所有活動中,無論是職能型的活動,還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單,但事實上并不是所有的企業都能做到。


以TMM(Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,簡稱美國豐田汽車工廠)廠中安裝前座椅為例,操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲,然后安裝在汽車上,扭緊,然后在計算機中輸入一個代碼,以表明整個作業已經無暇疵地完成,再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教,當新手遇到任何困難和問題時,如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時,老工人就會立刻幫助他們。


為了能及時發現工人作業是否違背了規定并加以糾正,豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度,并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區,如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作,則檢測人員就能夠很容易地發現,并及時加以糾正,防止員工再出錯。除了生產作業外,其他管理工作(如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等)也都是按這種方法進行。


在制定各項流程時,管理者不是硬性制定制度,而只是向大家提出問題,要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法,通常這些問題是:這項工作該如何做?如何知道你在做正確的事?你怎樣知道產出沒有任何瑕疵?有了問題該如何處理?顯然,這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作,并通過學習將之完善。


2、員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯系方面,豐田公司的管理觀念強調的是,任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面,無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確,這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。


例如,當一個工人需要某種零件時,供應商交付的時間都必須是確定的;同樣,當某個流程需要幫助時,必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性,仍然以座位安裝為例,當作業人員需要新的一盒塑料螺套時,他將以看板的形式向供應商提出要貨請求,這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量,以及供應商的地址和作業人員的姓名。


豐田公司在流程連接的管理上,還有一個重要的特點,即非常強調連接的直接性。TPS規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講,當作業人員遇到問題需要幫助時,指定的助手必須立即響應,并在一個作業周期內解決問題。


例如,如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘,那么,對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成,假如55秒內沒有能解決上述問題,則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方,例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來,或者缺乏解決問題的能力等等,通過對這些問題的再解決,不斷促使流程的規范化和柔性化。


3、生產線該如何構建

在豐田公司,所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動,流程不能隨意變動,除非整個生產線需要重新設計,原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。


這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節,還是人員都是如此,所以,如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位,則豐田公司就認為流程出現了問題,需要重新設計。


還有一個值得指出的問題是,盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的,但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反,豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化,可以說,他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外,豐田公司的服務流程設計也是如此,例如現場操作人員需要幫助時,就會有特定的人員予以支援,如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時,又有一個指定的人員會出現在現場,就這樣,整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的,不允許服務流程出現中斷。


4、如何改進

發現問題只是提高效率的第一步,只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實,這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做,而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高,換句話說,任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下,從基層開始,按照科學的辦法來進行。


TPS非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的,從總體上看,任何流程的改善所要達到的理想目標是:

無差錯;   

能在要求的時間傳遞;

能適應各種要求,根據需求供應;

能及時傳送;   

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產;

能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。


"豐田生產方式"由四個部分構成:

A:理念、方針、目標、計劃;

B:體系、系統、規劃;

C:技術、技能、實踐;

D:道德、人材。   


到底豐田生產方式的精髓是什么?更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物;顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘;不生產任何賣不出去的食物;用今天賺的錢采購明天需要的原料;時刻注意食客回味的變化并及時改進;”



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