【分享】通過PMC管理進行生產制造控制的思路方法

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制造型企業如果缺乏通過PMC管理來進行制造控制的話，那么在生產計劃管理工作中，往往就會產生庫存浪費的問題，從而大大影響在制造生產過程中實現精益生產，給生產現場帶來更多的問題。

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工業界一種常遇的誤解是認為在PMC管理中，生產控制與庫存控制是分開的功能：庫存控制寫訂單；生產控制把它們在工廠里造出來。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產的，而庫存本身又是生產的結果。

只有在庫存是采購進來而不作進一步加工就再出售的場合，庫存控制方能具有獨立于生產控制之外的意義。但在PMC管理過程中倘若不考慮它們如何影響工廠的生產量與組件的日程計劃，就不能成功地使用MRP、訂貨點與經濟訂貨量等方法去控制成品的庫存。同理，也不能離開了生成訂單從而構成生產日程的庫存控制系統去開發生產日程計劃技法。

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因此擺在工廠里各個作業面前的欠交訂單是非常實際的庫存，而且通過它們對提前時間的影響會對訂貨技法具有非常實際的影響。如果日程計劃系統要恰當地去控制生產，它就必須控制這些庫存。

對于大多數旨在獲取利潤的制造企業有三個主要目標：1、最大的客戶服務；2、最小的庫存投資；3、高效率(低成本)的工廠作業。達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。但在現實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重要，很少有哪家公司能當得起只顧全其中一個目標而排斥另外兩個目標。

因此對于PMC管理部門來說，生產與庫存控制基本上就是同為在工廠作業中協調這些目標所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。但在許多公司里就是簡單地斷言提出了訂單的正確交貨日期而制造部門必須按時完成這些訂單。

這種做法往往造成波動不定的欠交制造訂單與各制造設施面前大量的在制物料，因為車間作業人員總是力求保持生產以均衡速率來進行。使用欠交訂單來平整工作負荷當然意味著高庫存、長提前期與不良的服務。

因而改進作業的計劃與控制是企業恢復或保持力量中不可缺少的需要，在許多公司里都采用叫做物料管理的組織結構。雖然有許多不同的做法，典型的形式是，物料經理負責交通、采購、庫存與生產的計劃與控制、收發貨、分庫、存貨房以及廠際卡車運輸。

作為一種組織形式，物料管理會帶來實在的好處，這種組織形式能夠促進計劃與控制系統、過程或技法的使用。由于所有與工廠內部的物流有關的人員都向一個人報告，此人能夠指導這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。缺點是缺乏遠見，物料畢竟只是制造控制中的一個重要因素，資金、工人與機器至少也是同樣重要的。

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PMC管理部門進行制造控制的真正挑戰在于恰當地去應用已知的工具與技法。倘若對基本原理無知或忽視了，那么盲目地移植技法是無用的。只要繼續僅僅看重技法而把原理當作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結果將是令人失望的。

對于一切制造行業，有效的計劃與控制所需的系統框架是共同的。只是著重的要素有所不同，技法的應用方法也不一樣。在我們的工具箱中有滿滿一整套的工具；有普遍適用的基本原理；應用這些原理并恰當地使用工具，我們就能像模像樣地做好制造業的管理。

可以從每一行業中舉出成功的公司的實例來證明我們是站得住腳的。時常有人這樣提問：在西方工業世界罕有公司能比得上日本人的績效，其奧秘在哪里？真相既簡單又優美──日本人按基本原理正確地去做，他們把整個作業看作一個單一的過程并通過集體協作去改善它。

一家制造工廠是一個單獨的實體，需要有一個一體化的系統與集體的協作去管理它。第一，生產前：研究與開發；應用設計；樣品生產(原型生產)；方法，機床安裝與標準；設備采購；工廠布局。第二，作業計劃與控制：主生產計劃；能力；優先級。第三，執行：供應商交貨；車間中心的出產；機器設備的維修；解決問題。

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